随着IT角色逐渐发展为进一步整合业务战略，技术主管与团队沟通的方式也是如此。新计划、新项目和新产品经常会遇到阻力，实际上，一些IT主管说，阻力的预期应该融入到工作过程中，并应制定计划如何进行沟通和说服，以及倾听这些抵触和犹豫的声音。  大多数IT主管表示，有关抵触进行坦率的对话有助于产生新信息，从而最终推动项目向前发展。而且，在某些情况下，阻力是由于对需要进行路线调整的项目的合理担忧所导致的。  以下是有关IT主管在努力对组织进行变革时如何应对组织内阻力的几个建议。  正视它的到来  iCIMS公司技术官艾尔·史密斯(Al Smith)说，阻力只是工作过程的一部分，应该在预料之中。实际上，史密斯认为阻力是同事和主管在组织中扮演的重要角色。  史密斯说：“我一直利用阻力来激发我思考，提高自己的贡献。”“我也希望团队也能做到这一点。无论你的职位如何，如果你能够维护自己的工作并与他人合作，对于任何技术部门来说，你都是宝贵的财富。”  培养反馈文化  SPR公司技术官马特•米德(Matt Mead)说，让技术人员有机会公开自己的问题，然后消除任何误解，这有助于减少摩擦。团队的士气对于项目的成功至关重要，对于长期的计划而言，如果存在未公开(或被忽视)的紧张关系，那么这个艰苦的工作可以很快使人变得暴躁。  “有时候人们只是想知道自己的声音已被听到，并且有人已考虑他们的想法和担忧，而无论结果如何，”米德说。  在此，史密斯提供了一个简单的建议：“花点时间来倾听。花些必要的时间来了解这些担忧从何而来，以便你可以正确地解决。”他说。“这种犹豫是否来自预算问题?你的组织是否安排了合适的人员来支持你的项目?也许你的计划中有一些空白。无论是什么，你都不能将阻力视为针对你自己。要明白，问问题和找漏洞是领导的工作——这并不一定意味着你无法让计划保持向前推进。但是，这的确意味着，你应该准备好来解释所提建议的各个方面的问题，这样你的情况会更好。”  Axiom公司信息官凯茜•约翰逊(Cathy Johnson)建议，创建一种应认识到领导和员工之间权力差异的环境：“确保团队感到安全，并有权讨论他们的担忧，这至关重要。”  然后，她说，该采取行动了。  “什么都不做是不可行的。有时，对员工的担忧采取行动意味着改变方向，例如，如果他们发现了问题或关键的故障点。有时，针对员工的担忧采取行动可以帮助他们理解为什么他们的担忧是不合时宜或不成熟的。”她说。“有时，针对员工的担忧采取行动是涉及到解决组织或个人绩效问题。在其他情况下，承认问题并以尊重他人的方式解决问题，从而增强人们的期望。”  要考虑到背景信息  通常，阻力与计划本身无关，而是指向组织中其他地方的问题。CodeStream公司创始人兼执行官彼得·派泽瑞丝(Peter Pezaris)说，这可能在项目构建过程之外会更好地解决。因此，首先应通过将新计划或新项目放在更广阔的视野中来解决任何阻力。  派泽瑞丝说：“我经常看到人们是在误解的基础上提出反对意见，因此提供背景信息对于大家共同理解你所推进计划的现实情况是至关重要的。”“下一步是确保所有参与者都了解计划和项目的完整背景信息，以及该计划如何符合组织的更大目标。”  Impact Advisors公司副总裁亚当•塔林格(Adam Tallinger)对此表示赞同。他说，由于你的团队成员都是各自领域的专家，并且经常被要求提出意见以帮助推动业务决策，因此阻力是很可能出现的结果。最好的补救办法是首先解释为什么这个计划是必要的。  塔林格说：“与其要求人们必须做什么或怎么做，不如从项目、