IT部门左右为难，一边要提升业务成果，一边要管理成本，因此信息官们必须衡量员工的工作效率，这比以往任何时候都更为重要。那么Bob和Jill如何在向业务交付某产品的同时在价值流中发挥作用呢?  还有一点结外生支的小问题：信息官长期以来缺乏有效的机制来做到这一点。在这样一个技术枝繁叶茂的数字时代，我们可以通过智能手机来呼叫网约车，控制灯光并提交费用报告，大多数信息官无法准确衡量员工的生产力和贡献值。  虽然许多IT领导者正在通过自己动手(DIY)的方法应对这一数据缺口，但初创公司正在打造所谓的“劳动力分析”工具，以帮忙缓解这一问题。  将员工工作流等同于服务器工作负载  不妨这样想一想：IT领导者可以根据这一做法所产生的价值来计算运行每个服务器或存储阵列的成本。但是，有些IT领导者热切希望分析员工的绩效，员工就像服务器一样，可以根据业务需求对其进行调整，重新配置或重新部署。  泰森食品(Tyson Foods)的技术官Scott Spradley一直致力于将工作绩效与每位员工的成本进行基准比较，因为该鸡肉加工巨头的每个职务都发挥着不同的作用。例如，数据科学家和软件工程师的价值比各不相同。Spradley说：“这是为了对劳动力链中的所有人采取价值分类的方法。”  迄今为止，量化劳动力的方法一直是传统的做法。诸多企业不惜重金聘请麦肯锡，贝恩和其它大牌咨询公司来评估员工绩效。它们让专业顾问来充当影子员工，在长达数周或数月的时间里，这些顾问做笔记，撰写评估报告，提出建议并继续接下一个活儿。  但是这种方法的价值已经受到质疑，因为数字技术已经颠覆了所有的商业领域。仅仅兑现净推值得分目标或向内看以捣弄员工满意度指标已经远远不够了。  简单地说，工作的本质已经发生了变化。十年前，公司在“瀑布式”周期中创建软件，花18到24个月的时间来交付能够满足企业需求的产品。如今，各大公司纷纷部署“敏捷”团队，在为期一到两周的冲刺中创建软件。孤立的IT和业务部门已经对跨职能团队做出了让步，其结果就是软件程序员、UX设计师、产品经理和业务分析师可以在同一个场所共事。由于效率和人员的因素交叉影响，即使是精明的顾问也会感到困惑。  信息官需要新的工具来衡量运营流程中的产出，甚至来衡量任务等级。Gartner的分析师Bill Swanton说：“与其说我们能够开展多少工作，不如说我们需要一种迥然不同的管理方式”。“劳动力分析”这个词足以说明问题。  “自己动手”的分析方法  许多信息官正在采用自己动手的分析方法。  Julia Davis在担任美国家庭人寿保险公司(Aflac)的信息官期间创建了衡量生产率的基准指标，例如每个全职员工每月所完成的任务。这些任务包括服务台请求(如修复打印机)，代码更改等。当Davis进一步分析应用程序开发时，她很难在敏捷性上对单个人进行衡量。然而，由于秉持自下而上管理方法，美国家庭人寿保险公司的“自我监管”敏捷团队使计划和团队成员步入了正轨，于2018年从该公司退休的Davis如是说。  德美利证券(TD Ameritrade)的信息官Vijay Sankaran表示，在过去两年中，德美利证券使用了一种名为Go Live的内部方法和工具，它可以衡量敏捷团队在特定冲刺中产生的业务职能。最初，Go Live衡量了为每个应用程序生成的功能的数量，但后来，它可以进一步衡量每个工程师的绩效和生产力，以评估他们是否随着时间的推移而有所改进。  由于受到这些成果的鼓舞，Sankaran的团队现在正在扩大Go Live的应用范围，在它遍历敏捷开发周期时用它来衡量应用程序的各种等待状态。Go Live对应用程序进行了细致的检验，从概念到故事创建，再到代码的完成等等，乃至投入生产。由于发现